納品サービスの高さが、顧客価値ではなく物流赤字を生むことがある
物流現場では、翌日配送、時間指定、毎日納品、緊急出荷など、高い納品サービスが長年維持されているケースがあります。
もちろん、本当に必要なサービスもあります。しかし、「昔から続けているから」「顧客満足のために必要だから」という理由だけで継続され、実際には顧客価値につながっていないサービスも少なくありません。
納品サービスを高く保つほど、車両台数や待機時間、拘束時間、積載率の低下、付帯作業などの物流負荷は大きくなります。その結果、売上は確保できていても、物流コストが膨らみ、利益を圧迫していることがあります。
高いサービスが、必ずしも高い価値とは限らない
問題は、サービスの水準そのものではありません。
大切なのは、そのサービスが顧客価値と採算性の両方に見合っているかという点です。
例えば、重要顧客で緊急性の高い商品であれば、短納期や時間指定に意味があります。一方で、すべての顧客に同じ高水準のサービスを提供すると、物流側では非効率な運用が常態化しやすくなります。
つまり、納品サービスは一律に考えるのではなく、顧客ごとの重要度、緊急性、物量、採算性に応じて設計し直す必要があります。
まず確認すべきポイント
納品サービスを見直す際は、次の項目を確認することが重要です。
- 翌日配送や時間指定は本当に必要か
- 毎日納品ではなく、納品頻度をまとめられないか
- 緊急出荷や特別対応が常態化していないか
- サービス維持にかかる物流コストを把握できているか
- 顧客ごとの重要度と採算性が一致しているか
こうした条件を整理することで、どのサービスが本当に価値を生み、どのサービスが慣習として残っているだけなのかが見えてきます。
サービスは「下げる」のではなく「最適化する」
納品サービスの見直しというと、単純にサービス水準を下げる話だと思われがちです。
しかし、重要なのは一律に下げることではありません。
顧客ごとに必要なサービスを見極め、
- 納品頻度を見直す
- 時間指定の対象を限定する
- 緊急対応の条件を明確にする
- 配送条件や価格を再設計する
といった方法で、顧客価値を保ちながら物流負荷を適正化することが大切です。
ロジエンスの視点
ロジエンスでは、納品サービスを「善意で増やし続けるもの」とは考えません。
経営判断の対象として整理し、どのサービスが本当に顧客価値を生み、どのサービスが物流赤字の原因になっているのかを可視化します。
顧客重要度、緊急性、物量、採算性を踏まえてサービス条件を再設計することで、顧客満足と物流採算の両立を目指します。
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