年商200億円・営業利益率3％未満の製造業グループ物流子会社
ー背景ー
物流子会社は黒字ではあるものの、構造課題を抱えていた。
特に親会社案件は長年改定されていない包括単価で運営され、共同配送は条件のばらつきにより収益が不安定であった。
短期利益ではなく、中長期の供給責任を果たせる体制が問われていた。
共同配送積載率72%→88%
全体営業利益率3%→6%以上へ改善
親会社の判断は「値上げ」ではなくグループ全体の供給責任を守る為の戦略的持続可能性投資
物流子会社は単なる実行部隊ではなくグループの物流基盤を守る戦略インフラ部門へ転換
年商520億円・全国12拠点・自社物流と外注混在型企業
ー開始前ー
経営会議での実際の発言
「物流費は上がっているが、詳細は精査中です」
この状態が2年継続。
ー構造診断で判明した事実ー
1.拠点別収益性
12拠点中3拠点が実質赤字
2.積載率の実態
報告値85%
実測値76%
3.荷主別収益性
売上上位5社うち2社が実質赤字
積載率76%→88%
帰り便実車率58%→79%
赤字荷主2社 条件見直し
不採算拠点１拠点統合
営業利益率＋1.6pt改善
一番大きな変化は経営会議で「物流費はあがっています」ではなく、「積載率改善により0.8億改善しました」と説明可能になったこと。
物流が説明責任を果たせる組織になった。
物流費が不明
拠点別損益が曖昧
子会社管理が弱い
CLO機能を作りたい
年商800億円・全国40拠点・自社物流と外注混在型企業
ー開始前ー
経営の悩み
「物流会社が多すぎてコントロールができていない」
ー構造診断で判明した事実ー
1.単価のばらつき
同一距離帯最大単価差18%
2.評価基準の曖昧さ
評価は「感覚」
3.パートナー過多
32社中上位8社が売上の72%占有
(他24社少量案件)
運送会社32社→12社へ集約
平均単価6%適正化
事故率▲35% 遅延率▲12%
監査時間 年間800時間→280時間へ削減
物流会社を減らしたのではない。
管理不能な状態を「統制可能な構造」に。
経営が「どの会社にどれだけ委託すべきか」
を数字で判断できるようになった。
売上78億円・営業利益率3.6％・物流費9.4億円・5拠点・取引運送会社11社の製造業
ー背景ー
「物流費が高い気がするが正しいかどうか分からない」
問題は“高さ”ではなく、“構造が見えていないこと”でした
物流は経営インフラ。
1年目で構造を整え、2年目で経営に接続する。
ロジエンスは単発のコスト削減を行いません。そのため、2年伴走を基本としています。
物流費9.4億円→8.6億円
営業利益率2.8億円→3.6億円
しかし最大の成果は別にあります。
物流が「感覚経営」から「データを活用した経営」
へ変わったことです。
伴走の前に、現在の構造を簡易診断します。
「いまの物流で3年後も戦えますか？」
その問いから始めます。
規模ではなく、覚悟に寄り添う。
ロジエンスは、大企業にも中小企業にも本気で伴走する4PLです。
現場の事情、取引先との関係、社内の力学。そのすべてを理解しなければ、本当の改革にはなりません。
ロジエンスは一方的に答えを提示するコンサルティングはおこないません。
経営者の悩みに向き合い、現場の声を聞き、取引先との関係も尊重しながら、現実的に実行できる形へ落とし込みます。
大企業の複雑な物流改革も行います。
同時に、物流責任者がいない中小企業とも伴走します。規模は問いません。
本気で変えたいという意思があるかどうか。
短期集中で構造を変えるプロジェクト型も、体質を作る伴走型も、私たちは常に企業の横に立ちます。
物流を責めるのではなく、物流を一緒に強くする。
月次で社長と対話
中小企業でも実行できる設計
成果が出るまで伴走
改善で終わらず制度化する
大規模DXを押し付けない
物流は規模ではなく、構造で決まります。
売上100億未満でも、物流は利益を左右します。